Zapytałem na LinkedInie, kto w waszych firmach decyduje o priorytetach produkcji. Tylko 46% osób wskazało planowanie. W pozostałych firmach robi to produkcja, sprzedaż albo zarząd. I to nie jest niewinna ciekawostka organizacyjna. To sygnał, że jedna z kluczowych funkcji firmy nie spełnia swojej roli, a jej pracę wykonuje ktoś, kto powinien zajmować się czymś innym.
Ankieta zebrała 61 głosów, znacznie więcej niż zwykle, więc temat wyraźnie was dotyczy. Pytanie brzmiało: kto u was najczęściej podejmuje decyzje o priorytetach produkcji? Do wyboru były cztery odpowiedzi: planowanie, kierownik lub dyrektor produkcji, sprzedaż oraz zarząd lub prezes.
Wygrało planowanie, ale zwycięstwo jest gorzkie. 46% głosów to mniej niż połowa. W co czwartej firmie o priorytetach decyduje kierownik lub dyrektor produkcji. W prawie co piątej robi to sprzedaż. A w co dziesiątej priorytety na produkcji ustala zarząd albo prezes osobiście.
Zanim ocenimy, czy to źle, ustalmy, o czym w ogóle mówimy.
Czym naprawdę jest planowanie produkcji
Planowanie produkcji to funkcja, której zadaniem jest łączenie działów: produkcji, sprzedaży, logistyki i zakupów, oraz koordynacja przepływu informacji między nimi. Tak, żeby każdy wiedział, co i kiedy ma zrobić, kupić, wyprodukować, przesunąć, o czym poinformować klienta.
Brzmi ogólnie, więc rozłóżmy to na konkret. Ze sprzedaży przychodzą prognozy i zamówienia. Te informacje wpadają do systemu i przeliczają się przez struktury materiałowe, marszruty i parametry MRP na potrzeby zakupowe: co i na kiedy trzeba kupić, z uwzględnieniem zapasów bezpieczeństwa. Z tego samego przeliczenia powstaje plan produkcji, który dalej optymalizujemy, czasem w systemie APS, czasem prostszymi narzędziami, i przekazujemy na halę.
Kiedy spojrzysz na to z dystansu, planowanie produkcji to nic innego jak zarządzanie przepływem informacji między wszystkimi działami operacyjnymi firmy. Po to, żeby dostarczyć klientom to, czego potrzebują, wtedy, kiedy potrzebują, w ilościach, jakich potrzebują. I żeby zrobić to jak najtaniej dla organizacji: z możliwie niskim zapasem, z zabezpieczonymi dostawami i z produkcją ułożoną w sposób optymalny, a nie w kolejności telefonów.
Dlaczego to planowanie powinno podejmować decyzję
Jeżeli tak zdefiniujemy rolę planowania, odpowiedź na pytanie z ankiety robi się oczywista. Planiści wiedzą, gdzie jest materiał, jakie są zamówienia i prognozy, jakie są zdolności produkcyjne. Są w stałej komunikacji ze sprzedażą, więc znają priorytety biznesowe. A kiedy priorytetów jest więcej niż mocy, bo różne dywizje sprzedażowe albo różni handlowcy chcą czego innego, to właśnie planowanie zarządza tymi konfliktami i decyduje, na co stawiamy.
Planowanie powinno decydować o priorytetach z jednego prostego powodu: jako jedyne ma komplet informacji. Nikt inny w firmie nie widzi jednocześnie popytu, materiałów, zdolności i zobowiązań wobec klientów.
W 46% firm z ankiety tak to mniej więcej działa. Ale co z pozostałą większością?
Natura nie lubi pustki. Biznes też nie
Jeżeli o priorytetach decyduje ktoś inny niż planowanie, to znaczy, że funkcja planowania w tej firmie nie istnieje albo nie spełnia swojej roli. A ponieważ decyzje o priorytetach i tak muszą zapadać, bo produkcja nie może stać, tę funkcję przejmuje ktoś inny.
Gdy decyduje kierownik lub dyrektor produkcji, to on staje się planistą: zbiera informacje od sprzedaży i klientów, filtruje je i przekłada na kolejność zleceń. Gdy decyduje sprzedaż, handlowcy schodzą na produkcję i mówią, co jest pilne. Dziś jeden, jutro drugi, każdy o czymś innym i każdy o swoim. Widziałem też skrajność: klienci mieli bezpośrednie telefony do mistrzów na produkcji i sami nadawali priorytety swoim zleceniom. A gdy decyduje prezes, to prezes staje się działem planowania produkcji, bo klienci pomijają już nawet sprzedaż i dzwonią prosto na górę.
Każdy z tych układów oznacza to samo: gaszenie pożarów. Rzucamy wszystko i pchamy zlecenie, z którym ktoś zadzwonił. To opóźnia masę innych zleceń, co generuje kolejne telefony. Wszyscy są zajęci, wszyscy są wkurzeni, a wyniku nie ma.
Dział Emisji Dokumentacji Warsztatowej
Skąd się to bierze? Rzadko z braku kompetencji ludzi w planowaniu. Częściej z tego, jak firma tę funkcję ustawiła.
Pamiętam firmę, w której na drzwiach działu planowania wisiał stary napis: Dział Emisji Dokumentacji Warsztatowej. Ten szyld był zabytkiem, ale zaskakująco aktualnym. Wiele działów planowania dokładnie do tego się sprowadza: zrzucają dane z systemu, uruchamiają zlecenia produkcyjne, przekazują je na halę i na tym ich rola się kończy. Do tego dochodzą raporty, analizy i prezentacje. Emisja dokumentacji, nie planowanie.
Jeżeli tak ustawimy planowanie, to nie ma się co dziwić, że informacja o priorytetach musi dotrzeć na produkcję inną drogą. I dociera: przez handlowców na hali, przez telefon do dyrektora produkcji, przez gabinet prezesa.
Druga częsta przyczyna: coś się kiedyś nie udało, zrobiono bypass, na przykład sprzedaż poszła bezpośrednio na produkcję, i tak już zostało. Utarło się. Nikt się nie zastanawia, że można inaczej, bo firma przestała widzieć problem. Widzi skutki, czyli wieczne gaszenie pożarów, ale nie widzi przyczyny.
Trzecia przyczyna, którą ostatnio obserwuję u klientów: zmieniło się otoczenie biznesowe. Firma produkowała długie, stabilne serie, a dziś wolumeny spadły i trzeba obsługiwać wielu drobnych klientów małymi zleceniami. Złożoność planowania zmieniła się radykalnie, ale sam proces, narzędzia, wskaźniki i zasady zostały stare. Efekt: chaos i te same bypassy.
Czy to zawsze błąd?
Nie zawsze. W małej firmie, w której planowanie leży na kierowniku produkcji, taki układ może mieć sens. Nie każda organizacja potrzebuje wydzielonego działu planowania i tworzenie go na siłę byłoby przerostem formy nad treścią.
Ale jeżeli firma jest na tyle duża, że dział planowania istnieje w strukturze, a mimo to o priorytetach decyduje ktoś inny, to znak, że coś jest ustawione źle. Warto wtedy zadać sobie jedno pytanie: czy naprawdę chcemy, żeby nasz dyrektor produkcji był planistą? Czy nie ma ważniejszych zadań? A prezes? A sprzedaż, która zamiast sprzedawać, steruje halą?
Od czego zacząć
Jeżeli którykolwiek z tych scenariuszy brzmi znajomo, zacznij od diagnozy, a nie od reorganizacji. Czasem trzeba uzupełnić kompetencje w zespole planowania. Czasem przeprojektować proces, bo zmieniło się otoczenie. Czasem po prostu oddać planowaniu decyzje, które dawno temu, przy okazji jakiegoś pożaru, przejął ktoś inny. Każdy z tych przypadków leczy się inaczej i dlatego najpierw trzeba ustalić, z którym mamy do czynienia.
Dobra wiadomość jest taka, że to się da uporządkować. Planowanie produkcji, które naprawdę pełni swoją funkcję, zdejmuje ten ciężar z głowy sprzedaży, dyrektora produkcji i zarządu. Każdy wraca do swojej roboty, a priorytety na produkcji stają się jasne, stabilne i przewidywalne.
<w:bottom w:val="single" w:color="12255A" w:sz="6" w:space="10"/><w:left w:val="single" w:color="12255A" w:sz="6" w:space="10"/><w:right w:val="single" w:color="12255A" w:sz="6" w:space="10"/></w:pBdr><w:shd w:fill="12255A" w:val="clear"/><w:spacing w:after="0" w:before="420" w:line="320"/><w:ind w:left="240" w:right="240"/></w:pPr><w:r><w:rPr><w:rFonts w:ascii="Arial" w:cs="Arial" w:eastAsia="Arial" w:hAnsi="Arial"/><w:color w:val="FFFFFF"/><w:sz w:val="23"/><w:szCs w:val="23"/></w:rPr><w:t xml:space="preserve">Jeżeli czujesz, że planowanie produkcji w twojej firmie nie pełni swojej funkcji i chcesz, żeby ktoś spojrzał na to z zewnątrz, umów się na bezpłatną diagnozę. Sprawdzimy, kto naprawdę planuje w twojej firmie i co zrobić, żeby robiło to planowanie. Napisz do mnie na LinkedInie albo przez stronę pawelbirecki.com. Więcej o porządkowaniu procesów planowania znajdziesz też w moim white paperze: [LINK-DO-LANDINGA]